据赵景光介绍，TPS对中国企业来说，早已耳熟能详，有很多企业在学习模仿；但至今，还没有一家被日本专家认可的企业。“很多企业都停留在理念、方法上，因此效果并不明显。”
福田汽车推行产品名牌工程，以TPS为抓手，并不是完全复制TPS；而是在学习丰田管理模式的基础上，建立属于自己的管理系统——福田精益制造系统（FPS）。
对此，赵景光表示，福田汽车在学习实践TPS的过程中逐渐意识到，TPS并不是简单的车间里的生产方式，而是从研发、生产到销售的整个价值链环节。基于这一理解，福田汽车逐渐从推进TPS注重现场改善，发展到在TPS基础上注重对研发、生产、营销、品牌以及文化等价值链全环节的整体提升，在公司内各系统推进精益制造，打造名牌汽车产品。
南海汽车厂在生产现场改善基础上，逐步建立了零缺陷6σ精准质量零部件管理机制，推动全业务精益制造改善管理，零部件一次入厂检验合格率显著提升，售后3个月千台故障项次大幅降低。
在质量提升基础上，又通过对供应链库存分析，减少了对资金的占用。从2008年不合格品积压物资1500万元，下降到目前的430万元，供应商库存资金占用由年初的6300万元降低到4500万元。该厂还推行“全业务项目费用标准预算管理模式”，建立收益管控体系，为全业务精益制造改善奠定服务基础。
在全员改善过程中，福田汽车还把企业的文化建设与精益制造相结合，由企业党委带头，以精益制造推进为管理主线，以精细化产品质量为核心，以产品结构调整为手段，系统推进管理升级、推动能力增长，持续调整深化。如今，在福田汽车各个角落，都能看到“持续改善、超越自我、追求卓越”的文化印记，构建了良好的改善氛围。
赵景光说，在福田汽车看来，推进精益制造是一个长期过程。各级管理人员的思想理念，以及一线员工的培训、教育与提高，不是上几堂课取得效果。“尽管过程艰难，但为了提升产品质量和企业综合竞争力，福田汽车毫不动摇。”仅2012年，福田汽车就完成重点改善课题3800项，全员参与率53%，年节约资金1亿多元，培养改善指导师228人；福田汽车产品品质也逐步朝着世界标准方向提升。
中国汽车工业协会秘书长董扬说，汽车产业是资金密集、技术密集、劳动力密集、产业链长的大产业，容易出管理经验。福特的“大生产方式”，丰田的“精益生产方式”都是例子。他表示，希望福田不仅能运用好前人的宝贵管理经验，而且也能创造出属于自己的更先进的管理方法。
